Noviembre de 2004
Jan De Messemaeker, experto MVP en Project
| Se aplica a |
| Microsoft Office Project 2003 |
La adopción de métodos y herramientas de administración de proyectos dentro de las organizaciones ha dado algunos giros inesperados en los últimos años. Se ha conocido que, para asegurar la calidad de los proyectos, deberían administrarse utilizando un método fijo y de probada eficacia. Pero cuando algunos años después se observa lo que realmente ocurre en estas organizaciones, con frecuencia se ven pocos resultados. Normalmente, lo que queda de una sólida metodología de administración de proyectos es a los jefes de proyecto apresurándose por rellenar formularios para enviarlos a la dirección superior, que puede o no extraer conclusiones a partir de estos datos. Cumplimentar los formularios se suele considerar como "mucho trabajo" o, lo que es peor, "terapia ocupacional", que son los términos que utiliza un director de uno de mis clientes.
Lo que se necesita es una sólida metodología de administración de proyectos que no requiera dedicarle un tiempo excesivo para la administración de bajo nivel, ofrezca informes precisos a la dirección de nivel superior y ayude a conducir el negocio hacia el cumplimiento de los objetivos. Pero primero es necesario plantear expectativas realistas para el software de administración de proyectos.
Lo que el software no hace por usted
En primer lugar, las organizaciones deben establecer correctamente sus expectativas antes de recorrer el camino de la administración de proyectos y del software relacionado. Las siguientes son algunas de las actividades que el software o la metodología de administración de proyectos no puede hacer por su organización:
- Hacer que los integrantes del equipo realicen programaciones.
- Mejorar las estimaciones recibidas de los integrantes del equipo.
- Obligar a las personas a cumplir fechas límite no razonables.
- Proporcionar recursos adicionales.
- Quitar y corregir problemas imprevistos en los procesos o productos.
- Descubrir los ámbitos que se pasaron por alto.
- Cambiar el alcance del proyecto para cumplir el presupuesto.
- Negociar nuevas fechas con la dirección.
- Dar buenas noticias todo el tiempo.
- Convertirle automáticamente en jefe de proyectos.
Vencer las reticencias
Implementar un proceso de administración de proyectos en toda una organización probablemente encontrará algo de resistencia al principio. Es probable que la resistencia a los cambios provenga de dos áreas. En primer lugar, la resistencia puede ser resultado del orgullo profesional. Cuando alguien pide a un director que se olvide de los métodos anteriores (que han contribuido a conseguir ascensos en el pasado) y actuar de manera diferente, es inevitable que se produzca algo de resistencia psicológica. Este tipo de resistencia profesional es más fuerte que la habitual "resistencia a cambiar", con frecuencia porque el director se considerará como el inventor del método.
En segundo lugar, la dirección de nivel superior buscará en el método ver cubiertas sus propias necesidades y puede cargarlo de una gran cantidad de información financiera que no ayudará a los directores de proyectos a administrar bien el proyecto. No es extraño que algunos denominen los nuevos métodos como "pura administración".
Plantéese las estrategias siguientes cuando encuentre resistencia:
- El proceso debe ser modesto y adaptable Implementando una mínima metodología básica de administración de proyectos en la organización que pueda aplicarse a todos los proyectos, se facilita a los directores de proyecto la adopción de las nuevas prácticas. A medida que aumenten las aptitudes de los directores de proyecto, también puede ir haciéndolo la metodología.
- Incorpore sólidos métodos de administración de proyectos que ya formen parte de la historia de su organización Observe cómo los directivos de la organización administran los proyectos para identificar los puntos fuertes de sus métodos. Intente integrar estos métodos o, al menos, cree un método lo suficientemente abierto para que los directores de proyectos no tengan que abandonar por completo los suyos propios. Si puede integrar los métodos de los jefes de proyectos en el proceso general de la organización, convertirá a los oponentes en defensores.
- Limite los requisitos de elaboración de informes Recuerde que el primer y más importante cliente de un método de administración de proyectos es el jefe de proyectos. Por supuesto, la dirección no se detiene en este nivel; es responsabilidad de la dirección de nivel superior controlar los proyectos a un nivel más alto. Sin embargo, cada vez que solicite a un director de proyectos que elabore otro informe o incluso cualquier otra información, debería preguntarse si el costo asumido realmente corresponde al mayor rendimiento de la administración.
- Programe los proyectos y realice un seguimiento de los mismos, no actividades de mantenimiento Evite realizar seguimientos de actividades que no son proyectos pero que representan trabajos sin objetivos claros o trabajos que se redefinen a diario. Muchas organizaciones lo hacen porque desean disponer de informes homogéneos para actividades relacionadas con los proyectos y otras no relacionadas con ellos. Recuerde que un proyecto es una tarea con resultados definidos, que se deben llevar a cabo cumpliendo unos límites de tiempo y de recursos. No se trata meramente de una contabilidad financiera de continuos sucesos aleatorios.
Lo que el software hace por usted
Project le permite elaborar el plan y le ayuda a decidir dónde concentrar las actividades al principio, al registrar lo que realmente ha pasado y a analizar cuál es la mejor manera de corregir las desviaciones respecto al plan. El origen de la resistencia a adoptar cualquier software de administración de proyectos, como Project, es con frecuencia su naturaleza automatizada. "Me cambia constantemente las fechas" es una expresión que se oye con frecuencia en los pasillos. Bien, claro que sí, ése es uno de los mayores propósitos de Project. Los directores de proyectos no suelen comprender que Project, al igual que cualquier otro programa de planeación, no es una simple hoja de cálculo como Microsoft Office Excel ni una herramienta de dibujo como Microsoft Office Visio. Su principal objetivo es calcular datos de programación, como fechas, a partir de la información proporcionada por el jefe de proyecto. Esto implica que, para usar Project, se deben adaptar los métodos de programación, pero también es necesario comprender cómo realiza Project estos cálculos. No es fácil averiguarlo uno mismo con sólo usarlo. Con frecuencia, lo más conveniente es inscribirse en un curso de formación en Project antes de empezar a utilizarlo. Intentar aprender a usarlo por sí mismo puede superar varias veces el costo de un buen curso de formación.
Por suerte, una vez que los jefes de proyecto utilizan Project, es relativamente sencillo consolidar toda la información de programación y obtener información muy interesante, como la utilización de recursos en todos los proyectos, sin pedir más información. Y habrá menos detalles "administrativos" que cumplimentar, porque todos los datos necesarios ya están incluidos en la programación. Ahora puede demostrar que utilizando Project todos pueden ahorrar tiempo, con un mínimo de cambios y pocos esfuerzos malgastados o "terapia ocupacional".
Jan De Messemaeker trabaja por cuenta propia y enseña administración de proyectos y Project en Bélgica. Realiza consultorías sobre el uso de Project y ha desarrollado completos programas en Visual Basic para Aplicaciones para mejorar los resultados de redistribución de varios proyectos, elaborar informes mediante la consolidación de varios proyectos y relacionar Project con aplicaciones de registro de tiempos.
